Proč Američan věří výsledkům a Číňan nejdřív vám?

Kulturní rozdíly v byznysu – 9/11

Někde je vztah výsledkem dobře udělaného byznysu.
Jinde je vztah podmínkou, aby byznys vůbec mohl začít.
A když se tyto dva světy potkají, oba mají často pocit, že ten druhý dělá něco špatně.

Američan si může říkat: „Proč pořád chodíme na večeře? Máme produkt, cenu, reference. Pojďme se bavit o obchodu.“

Číňan může stejnou situaci číst úplně opačně: „Proč bych s tím člověkem měl dělat důležitý obchod? Vždyť ho vůbec neznám.“

Vítejte u další dimenze kulturních rozdílů: TRUSTING – jak vzniká důvěra.
Na jedné straně stojí TASK-BASED TRUST.
Na druhé RELATIONSHIP-BASED TRUST.

Nejde o to, kdo důvěřuje více.
Jde o to, co musíme udělat, aby nám druhý začal důvěřovat.

DVA DRUHY DŮVĚRY: HLAVA A SRDCE

Kognitivní důvěra vzniká především z hlavy.

Vidím, že jste kompetentní.
Plníte, co slíbíte.
Máte dobré reference.
Dodáváte včas.
Rozumíte svému oboru.

Takže vám začnu věřit.

To je svět task-based trust.

A potom máme afektivní důvěru.

Znám vás.
Vím, kdo jste.
Seděli jsme spolu u večeře.
Mluvili jsme o rodině.
Vím, co je pro vás důležité.
Máme společné známé.
Zažil jsem vás i mimo zasedačku.

Takže vám začnu věřit.

To je svět relationship-based trust. 

Znovu tedy k otázce v nadpisu: PROČ AMERIČAN VĚŘÍ VÝSLEDKŮM A ČÍŇAN NEJDŘÍV ČLOVĚKU?

Zajímavější je ale otázka: Proč ten rozdíl vůbec vznikl?

Není to jen otázka „národní povahy“. Za oběma přístupy stojí úplně jiné historické zkušenosti s tím, komu můžeme věřit, když člověka osobně neznáme.

AMERIKA POTŘEBOVALA UMĚT OBCHODOVAT S CIZÍMI LIDMI

Americká společnost vznikala v prostředí mimořádně vysoké mobility.
Lidé se stěhovali.
Přicházely další vlny imigrantů.
Zakládala se nová města a nové firmy.
Člověk velmi často potřeboval spolupracovat s někým, koho jeho rodina neznala dvě generace.

Taková společnost potřebuje mechanismus, který umožní říct:
„Neznám tě osobně, ale přesto s tebou mohu bezpečně udělat obchod.“

Tím mechanismem se stávají:

• smlouva,
• právo a jeho vymahatelnost,
• profesní kvalifikace,
• výsledky,
• procesy.

Nemusím tedy nejdříve zjistit, čí jsi syn a kdo se za tebe zaručí.
Mohu se podívat, co jsi dokázal.

Proto americký manažer může relativně snadno říct:
„Nevím, jaký jsi člověk v soukromí. Ale máš skvělé reference, dodal jsi tři podobné projekty a plníš slovo. Takže ti věřím.“

To je kognitivní, task-based důvěra.

A velmi dobře se škáluje.
Firma o 50 000 zaměstnancích totiž nemůže fungovat tak, že si každý nejdříve vybuduje osobní vztah s každým.

ČÍNA VYCHÁZÍ Z ÚPLNĚ JINÉ LOGIKY

Tradiční čínská společnost byla po staletí založená mnohem více na stabilních vztazích a jasně definovaných sociálních rolích.

• Rodina.
• Klan.
• Vesnice.
• Nadřízený a podřízený.
• Starší a mladší.
• Učitel a žák.
• Vládce a poddaný.

To je také jeden z důležitých dědictví konfuciánského myšlení: člověk není izolovaná jednotka, ale člověk uvnitř vztahů a závazků.

Dá se to popsat metaforou kruhů na vodě.
Uprostřed jsem já.
Kolem mě jsou stále širší kruhy lidí:

• rodina,
• blízcí přátelé,
• známí,
• známí známých,
• a nakonec úplní cizinci.

A ne ke každému mám stejné povinnosti.
Čím blíže je člověk středu těchto kruhů, tím silnější je vzájemný závazek.

Proto je základní otázka jiná než v Americe.

Američan se ptá: „Je ten člověk kompetentní a spolehlivý?“

Číňan potřebuje navíc vědět: „Jaký vztah k němu mám?“
Kdo ho přivedl?
Kdo se za něj zaručil?
Do jakého kruhu patří?
Jaké závazky mezi námi vznikly?

A PAK PŘICHÁZÍ DRUHÝ FAKTOR: KOMU VĚŘÍM VÍC – SYSTÉMU, NEBO ČLOVĚKU?

Tady se ke kultuře přidává historie institucí.

Pokud žijeme v prostředí, kde věříme, že:

• smlouva bude vymahatelná,
• soud bude relativně nestranný,
• firma má reputaci, kterou nechce poškodit,
• profesní standard něco znamená,

můžeme si dovolit obchodovat s někým, koho osobně téměř neznáme.

V americké logice může být:
smlouva → spolupráce → dobrá zkušenost → důvěra → možná osobní vztah

V tradiční čínské logice mnohem častěji:
osobní kontakt → vztah → vzájemné závazky → důvěra → obchod

PROTO JE GUANXI VÍC NEŽ NETWORKING

My na Západě máme tendenci překládat guanxi jako „kontakty“.
Jenže to trochu mate.
LinkedIn kontakt je také kontakt.
Člověk, kterému jsem před pěti lety podal vizitku na konferenci, je kontakt.

Guanxi obsahuje něco navíc:
vztah + důvěru + reciprocitu + závazek.

Pokud mi někdo pomůže, vzniká očekávání, že jednou pomohu já jemu.
Pokud mě někdo důvěryhodný představí svému partnerovi, přenáší na mě část své vlastní reputace.
Proto může mít věta: „Posílá mě pan Wang.“ v určité situaci větší hodnotu než deset stran firemních referencí.

Výzkum čínských a amerických manažerských sítí také ukazuje, že u čínských manažerů jsou kognitivní a afektivní složka důvěry mnohem těsněji propojené než u amerických. Američan může velmi dobře oddělit:
„Je to schopný obchodní partner.“ od: „Je to můj blízký člověk.“

V čínských obchodních sítích se tyto dvě oblasti mnohem častěji překrývají.

TAKŽE ODPOVĚĎ NA OTÁZKU Z NADPISU JE VLASTNĚ JEDNODUCHÁ

Američan může začít důvěřovat člověku, kterého osobně nezná, protože velkou část nejistoty dokáže převzít systém: ověřitelnost výsledků, reference, smlouva a vymahatelnost práva.

Číňan tradičně potřebuje nejdříve vědět, jaký vztah mezi námi existuje, protože důvěra byla vždy mnohem více zakotvená v osobních sítích, vzájemných závazcích a hierarchii vztahů.

Zjednodušeně:

Američan se nejdříve ptá:
„CO JSI DOKÁZAL?“

Číňan častěji:
„KDO JSI PRO MĚ?“

A teprve potom:
„Co spolu můžeme udělat?“

Samozřejmě jsou to kulturní tendence, ne návody na jednotlivce. Moderní čínské firmy fungují s kontrakty, procurementem a profesionálními procesy stejně jako západní společnosti a americký byznys stojí také na osobních vztazích.

Rozdíl není v tom, že jedna kultura používá výsledky a druhá vztahy.
Rozdíl je v tom, který druh důkazu důvěryhodnosti potřebujeme dříve.

A právě to ukazuje první vizuál.

Vlevo sedí dva lidé v kanceláři. Mezi nimi jsou grafy, analýza potřeb, návrh řešení a očekávané výsledky.
Logika zní: „Budu ti věřit, až zjistím, že je na tebe spoleh a že spolu umíme udělat dobrý byznys.“

Vpravo jsou dva lidé u kávy. Už nemluví jen o produktu. Mluví o rodině, cestování, zájmech a životě.
Logika je obrácená: „Budu ti věřit, až tě poznám jako člověka. A potom spolu můžeme dělat byznys.“

Ani jedno není správněji.
Jen se důvěra staví z jiných cihel.

AMERIČAN MŮŽE BÝT VELMI PŘÁTELSKÝ. A PŘESTO JE TASK-BASED.

Tady vzniká jeden z největších omylů.
Američané působí přátelsky.
Usmívají se.
Rychle přejdou na křestní jméno.
Zeptají se „How are you?“
Pochválí vám prezentaci.

To ale ještě neznamená, že potřebují vytvořit hluboký osobní vztah, než s vámi začnou obchodovat.
USA stojí na škále úplně vlevo.
Důvěru můžeme získat velmi rychle, když ukážeme:
kompetenci + výsledky + spolehlivost.

Zítra může americký manažer začít pracovat s člověkem, kterého včera neznal.
Pokud má správnou kvalifikaci, reference a dodává výsledek, není problém.
A stejně rychle může spolupráci ukončit, když přestane dávat ekonomický smysl.
To není neloajalita.
To je jiná definice profesionálního vztahu.

Vztah vzniká z práce. Práce nemusí vzniknout ze vztahu.

NĚMECKO: NEMUSÍM VÁS MÍT RÁD. POTŘEBUJI VĚDĚT, ŽE SE NA VÁS MOHU SPOLEHNOUT.

Německo je podobně výrazně task-based.
Jen trochu jiným způsobem než USA.
Američan může důvěřovat vašim výsledkům.
Němec často navíc důvěřuje systému, odbornosti, kvalifikaci, procesu a jasně definované odpovědnosti.

• Co jste vystudoval?
• Jaká je vaše metodika?
• Jaké máte reference?
• Kdo odpovídá za implementaci?
• Jak jste došel k tomuto číslu?

A když všechno funguje, vzniká důvěra.
Osobní vztah může přijít také.
Ale není nutně vstupenkou do obchodního vztahu.

FRANCIE: UŽ NESTAČÍ JEN EXCEL

A tady se posouváme na škále doprava.
Francouzský partner samozřejmě potřebuje vědět, že jste kompetentní.
Ale osobní rovina začíná hrát větší roli.
Oběd už není jen logistická pauza mezi dvěma meetingy.
Oběd je součást meetingu.
Právě při něm se dozvídáme, kdo proti nám sedí.
Jak přemýšlí.
Jaký má rozhled.
Jak reaguje.
Jestli je nám příjemný.

A tady už začíná být nebezpečné říct:
„Pojďme přeskočit small talk a jít rovnou k věci.“
Protože pro druhou stranu právě small talk může být součástí věci.

RUSKO NENÍ ČÍNA

Rusko je relationship-based.

Proč je výrazně vztahovější než Německo nebo USA?
Jedním z vysvětlení je historie prostředí, kde formální instituce, pravidla nebo organizace nebyly vždy tím, čemu člověk mohl bezvýhradně věřit.
Pak získávají hodnotu osobní sítě.

Neznám instituci. Znám ale člověka uvnitř instituce.

Podobný fenomén existoval v sovětském prostředí pod názvem blat – síť osobních kontaktů, přes které se získával přístup ke zboží, službám nebo lidem. Výzkum na Ukrajině ukázal, že podobné mechanismy osobních sítí přežívají i po rozpadu SSSR. To samozřejmě neznamená, že „Rusové nebo Ukrajinci fungují přes známosti“. Ukazuje to ale historický mechanismus, který posiluje význam osobního vztahu tam, kde samotný systém nebyl vždy považován za dostatečnou záruku.

ČÍNA: NEJDŘÍVE MUSÍM VĚDĚT, DO JAKÉHO KRUHU PATŘÍŠ

V Číně jdeme ještě dál.
A tady se nám krásně propojuje tento díl se starším dílem o konfucianismu.
Konfuciánská společnost není postavena na představě, že máme ke každému člověku stejný vztah.

Naopak.

Velmi důležité je:

• Kdo je kdo?
• Jaký vztah mezi námi existuje?
• Kdo nás představil?
• Jaké máme vzájemné závazky?
• Kdo je starší?
• Kdo je nadřízený?
• Kdo patří do mého kruhu?

Čínský pojem guanxi proto není jen evropské „networking“.
Je to síť vztahů, reciprocity, důvěry a závazků.
Výzkum čínských obchodních vztahů skutečně popisuje jak hierarchické guanxi spojené s konfuciánskými rolemi, tak další osobní sítě a ukazuje jejich vliv na důvěru mezi firmami. 
A to má jeden fascinující důsledek.

Důvěra se může velmi prudce měnit podle toho, zda jste uvnitř, nebo vně vztahového kruhu.
Výzkum důvěry v Číně ukazuje výraznou hranici mezi in-group a out-group a nižší počáteční důvěru vůči  cizincům. Zároveň ukazuje, že pozitivní zkušenosti dokážou tuto hranici měnit. 

Proto může Evropana překvapit zdánlivý paradox.
Člověk může být ke svému hostovi nebo obchodnímu partnerovi mimořádně pozorný, štědrý a ochotný.
A vůči anonymnímu člověku na ulici působit mnohem lhostejněji.

Není dobré z toho udělat zkratku „Číňané jsou necitliví“.
Přesnější je: Síla závazku závisí mnohem více na vztahu mezi dvěma lidmi.
Jakmile se z cizince stane „náš člověk“, pravidla hry se dramaticky mění.

A PROTO JE V ČÍNĚ NEBEZPEČNÉ VYMĚNIT ACCOUNT MANAGERA

A teď velmi praktická věc pro B2B prodej.

V task-based kultuře může zákazník důvěřovat hlavně:
firmě, značce, procesu, smlouvě, metodice a výsledkům.
Obchodník je reprezentantem systému.
Když obchodníka vyměníme, nový člověk převezme CRM, zákaznickou historii a pokračuje.
Samozřejmě to nemusí být příjemné.
Ale vztah může relativně snadno přežít.

V relationship-based kultuře může být pořadí obrácené:
Nejdříve věřím Petrovi. A protože Petr pracuje pro firmu XYZ, věřím i firmě XYZ.
Když Petr odejde ke konkurenci, máme problém.

V Číně obchodní vztah bývá velmi osobní a loajalita k člověku může být silnější než vazba na organizaci. 

Pro sales managera z toho plyne velmi nepříjemná otázka:

Je vlastníkem vztahu se zákazníkem naše firma — nebo konkrétní obchodník?

JAPONSKO: VE DNE PRÁCE. VEČER DŮVĚRA.

Japonsko je zajímavý mezistupeň.
Přes den může obchodní prostředí působit mimořádně profesionálně.
Agenda.
Příprava.
Role.
Proces.
Dokumentace.
To vypadá téměř task-based.

Jenže důležitá část vztahu může vznikat úplně jinde.
Večer.
U jídla.
U drinku.
Mimo formální strukturu meetingu.

To je také důvod, proč západní manažer někdy udělá chybu:
„Meeting skončil v šest. Výborně, mám večer volno.“
Nemá.
Možná právě teď začíná nejdůležitější část meetingu.

MEXIKO: NEJDŘÍV ČLOVĚK, POTOM SMLOUVA

A tady se Trusting spojuje s tím, co jsme řešili v dílu o Latinské Americe.
Rodina.
Osobní síť.
Doporučení.
Dlouhodobá loajalita.
Osobní důvěra.

Pro evropského obchodníka může být frustrující, že schůzka, která měla být o technickém řešení, se dlouho točí kolem života, lidí a společných známých.

Jenže partner možná ještě nekupuje produkt.
Zjišťuje, zda může koupit vás.

SERIÁL UTAJENÉ LEGENDY: NEJDŘÍVE MUSÍTE BÝT „NĚKDO“

Hezkou ilustraci nabízí seriál Netflixu Utajené legendy (Legends).

Je založený na skutečném příběhu britských celníků, kteří v 90. letech pronikali pod falešnými identitami do britského drogového podsvětí. V páté epizodě vyrážejí členové gangu do Pákistánu jednat s významným pěstitelem opia.
A právě podobné situace nádherně ukazují rozdíl mezi transakcí a vztahem.

Britský pohled byl:

• Máme peníze.
• Vy máte produkt.
• Ověříme si podmínky.
• Uděláme obchod.

V silně vztahovém prostředí ale samotná schopnost zaplatit nestačí.

Proto se pěstitel ptal:

• Kdo vás poslal?
• Kdo vás zná?
• Kdo se za vás zaručí?
• Do jaké sítě patříte?
• Proč bych vám měl věřit?

A najednou pochopíme něco důležitého:
Představení důvěryhodným člověkem má větší hodnotu než peníze na stole.

A CO ČESKO?

Česko je v tomto směru zvláštní.
Česko je poměrně individualistická společnost (podle výzkumů Hofstedeho). To by nás táhlo směrem k task-based logice: pracovní vztah je do značné míry kontrakt založený na vzájemném užitku a výkonu. 

Jenže česká realita má ještě jednu vrstvu.

Češi často chtějí něco, čemu bych říkal:
„Normální lidské jednání.“
Nemusíme spolu chodit každý večer na večeři.
Nemusíte znát moje děti.
Nemusíme se stát přáteli.

Ale:

• usmějte se,
• nehrajte si na důležitějšího, než jste,
• nebuďte strojený,
• buďte ochotný,
• mějte trochu nadhledu,
• a jednejte se mnou jako s člověkem.

Příliš chladný profesionalismus můžeme interpretovat jako neochotu.
Příliš okázalou hierarchii jako povýšenost.
A přehnanou americkou srdečnost zase jako falešnou.

A V ČESKU NAVÍC DOCHÁZÍ K VÝRAZNÉ GENERAČNÍ OBMĚNĚ

Tohle je moje vlastní pozorování z českého B2B.

Generace zakladatelů firem v 90. letech často stavěla obchod výrazně na osobních vztazích.
Znali se dvacet let.
Volali si přímo.
Byli spolu na golfu i v hospodě.
Věděli, s kým mají tu čest.
A dokázali říct dodavateli:
„Jste sice o půl milionu dražší než konkurence, ale já vás mám raději. Koupím to od vás.“
Pro mnoho zakladatelů byl člověk (obchodník dodavatele) součást produktu.

Dnes přichází generace jejich nástupců.
A ta firmu často řídí výrazně procesněji, jako korporaci.
Tender.
Procurement.
Scorecard.
ROI.
Compliance.
Benchmark.
Business case.

S dodavatelem mohou večer s radostí jít na pivo.
Ale druhý den dají zakázku někomu jinému, pokud má lepší nabídku.

Neznamená to, že jsou vztahy méně důležité.
Změnilo se jejich pořadí.

Dříve často:
vztah → důvěra → obchod

Dnes častěji:
kompetence → obchod → zkušenost → důvěra → možná vztah

A to je obrovská změna českého B2B.

NEJVĚTŠÍ CHYBA? ZAMĚNIT VZTAH ZA SYMPATII

Relationship-based trust neznamená:
„Musí mě mít rád.“

A task-based trust neznamená:
„Na lidech nezáleží.“

To by bylo příliš jednoduché.
Vztahová důvěra znamená, že osobní poznání je součástí důkazu důvěryhodnosti.
Task-based důvěra znamená, že hlavním důkazem důvěryhodnosti je moje chování při práci.

Proto může být německý zákazník velmi spokojený se mnou, aniž bych znal jména jeho dětí.
A čínský zákazník může chtít znát mě jako člověka ještě předtím, než mi svěří opravdu důležitý projekt.

Vzpomínám si, že když jsem „prodal“ svůj trénink šéfovi prodeje české dcery japonské firmy, tak jsem musel ještě za japonským country manažerem. Setkání bylo velmi formální. Nicméně, japonský country manager se ptal jen na to, zda mám děti a jak je vychovávám. Na konci jednání to shrnul slovy: „Nedokážu si představit, že by naše obchodníky trénoval někdo, kdo nemá dobrý vztah ke svým dětem.“
Z českého pohledu dost překvapivé, ne?

CO TO ZNAMENÁ PRO OBCHODNÍKA?

Když prodáváme do task-based kultury, potřebujeme velmi rychle dokázat:

• že rozumíme problému,
• že máme kompetenci,
• že máme důkazy,
• že jsme spolehliví,
• a že spolupráce bude fungovat.

Příliš dlouhé budování osobního vztahu může dokonce působit jako neprofesionální plýtvání časem.

Když prodáváme do relationship-based kultury, musíme investovat mnohem více času ještě před obchodem.

• Osobní setkání není zbytečnost.
• Večeře není odměna po meetingu.
• Small talk není výplň.
• Doporučení společným známým není jen lead source.
• A stabilita lidí na account managementu není HR detail.

To všechno jsou součásti procesu budování důvěry.

PROČ SE PROTO NAVZÁJEM POVAŽUJEME ZA DIVNÉ

Task-based obchodník přijede do Číny a říká:
„Tři dny jsme tady a pořád jsme se pořádně nebavili o byznysu.“
Relationship-based partner se na něj dívá a říká:
„Tři dny je tady a už chce mluvit o ceně. Vždyť vůbec nevím, kdo to je.“

Task-based člověk vidí: neefektivitu.
Relationship-based člověk vidí: opatrnost.

Relationship-based člověk vidí amerického partnera, který po dvou letech změní dodavatele, a říká:
„Nemá žádnou loajalitu.“
Američan říká: „Ale konkurenční nabídka je objektivně lepší.“

Oba jsou logičtí.
Jen používají jinou definici důvěry.

NEEXISTUJE JEDEN SPRÁVNÝ STYL DŮVĚRY

To je hlavní myšlenka obou obrázků.
Kulturní inteligence neznamená stát se Číňanem v Číně a Američanem v Americe.

Znamená pochopit: Jaké důkazy potřebuje člověk přede mnou, aby mi začal důvěřovat?

Někdy to bude reference.
Někdy výsledek pilotního projektu.
Někdy certifikace.
Někdy člověk, který nás představí.
Někdy společná večeře.
Někdy několik měsíců spolupráce.
A velmi často kombinace všeho.

Proto bych se před příští mezinárodní schůzkou neptal jen:
„Jak ho přesvědčím?“

Zeptal bych se ještě předtím:
„Co se musí stát, aby mi vůbec začal věřit?“

Protože bez důvěry nefunguje ani nejlepší argument.
Jenže cesta k důvěře nevede v každé kultuře stejnou ulicí.

Klíčové zdroje

Erin Meyer – The Culture Map a veřejné materiály k dimenzi Trusting. 
Fons Trompenaars & Charles Hampden-Turner – Riding the Waves of Culture,
Richard D. Lewis – When Cultures Collide.
Geert Hofstede – The Culture Factor

Pro další rozdíly se registrujte pro odběr dalších vydání newsletteru: https://www.linkedin.com/build-relation/newsletter-follow?entityUrn=7278996680778080256 

Další díly série:

1. Evropa – Konsenzuální vs. hierarchická kultura,
2. Západ vs Východ = Aristoteles vs. Konfucius,
3. Latinská Amerika jako kulturní směs,
4. Komunikace, 
5. Hodnocení, 
6. Přesvědčování, 
7. Vedení, 
8. Rozhodování, 
9. Důvěra, 
10. Nesouhlas, a 
11. Čas a plánování. 

Čtěte dále:
Jak vybrat prodejní školení?
Zpátky na často kladené otázky

Kontaktujte mě:
Mailem
Domluvme si hovor (telefonní nebo video)

Autor: Martin Bednář

Trenér komplexního B2B prodeje, certifikovaný ve SPIN Selling a Challenger Sales

Publikováno: 24. srpna 2026