8 mýtů o školení obchodníků, kterým možná věříte i vy. 

Co opravdu funguje a co jsou jen osobní názory?

Trenér musí mít pracovní zkušenosti z vašeho oboru. Nesmí používat PowerPoint. A skutečný nácvik probíhá jedině s trenérem. Podobné poučky slýcháme stále častěji. Jenže co z toho je skutečně pravda a co jsou jen mýty? Co je podložené výzkumy?

V poslední době zaznamenávám na českém trhu řadu mýtů o tom, jak má vypadat dobrý trénink obchodních dovedností a vyjednávání. Stejné otázky se přitom týkají i rozvoje dalších dovedností – komunikace, leadershipu, poskytování zpětné vazby či vedení lidí. Řada těchto tvrzení pravděpodobně vychází z osobních zkušeností jednotlivých trenérů. A to je v pořádku. Osobní zkušenost má svou hodnotu.

Problém nastává, když někdo začne vlastní zkušenost nebo oblíbenou metodu prezentovat jako univerzální pravdu.

Přitom máme k dispozici desítky let výzkumů učení, vzdělávání dospělých a přenosu dovedností do praxe. Pojďme se podívat na osm rozšířených mýtů a porovnat je s tím, co skutečně víme.

Mýtus 1: „Trenér musí mít zkušenost z oboru zákazníka.“

Můj pohled

Je výborné, když trenér zná obor, ve kterém jeho zákazník podniká. Rozumí terminologii, produktům, konkurenci i obchodnímu prostředí. Ale je to nezbytné?

Představte si trenéra, který deset let prodával průmyslová zařízení. Znamená to, že nemůže kvalitně trénovat obchodníky softwarové společnosti?

Podle mě může.

Obchodní situace se samozřejmě liší. Prodej přes distribuční síť funguje jinak než přímý prodej. Stejně tak má svá specifika farmacie, stavebnictví nebo komplexní projektový byznys. Ale základní dovednosti, jako je zjišťování potřeb, argumentace hodnotou, vedení obchodního rozhovoru nebo vyjednávání, jsou do velké míry přenositelné. Trenér nepotřebuje znát produkt zákazníka stejně dobře jako jeho obchodníci.

Musí ale pochopit obchodní model klienta, jeho zákazníky, nákupní proces a situace, ve kterých mají obchodníci nové dovednosti používat. A hlavně musí vědět, jak tyto dovednosti naučit.

Co říkají výzkumy?

Salas a kolektiv (2012) v rozsáhlém přehledu výzkumů firemního vzdělávání zdůrazňují důležitost analýzy potřeb, znalosti pracovního kontextu a správného návrhu tréninku. Předchozí pracovní zkušenost trenéra ve stejném odvětví nejsou univerzální podmínkou účinného vzdělávání. To ovšem neznamená, že zkušenost z oboru nemůže být výhodou, pokud jsou splněny ostatní podmínky potřebné pro úspěšný trénink. Výzkum pouze nepodporuje její povýšení na nezbytný předpoklad.

Zdroj: Salas et al. (2012), The Science of Training and Development in Organizations.

Mýtus 2: „Trenér prodeje musí mít zkušenost profesionálního nákupčího.“

Můj pohled

Zkusím trochu provokativní přirovnání. Když se chcete naučit ulovit jelena, půjdete na trénink k myslivci, nebo k jelenovi?

Samozřejmě, že dobrý myslivec musí perfektně rozumět chování zvěře. Ale jelen není odborníkem na výuku lovu.

Podobně to funguje v B2B prodeji. Trenér obchodníků musí rozumět nákupním procesům. Musí chápat, jak nákupčí přemýšlejí, jaká mají kritéria, jaké řeší problémy a jaké zájmy zastupují.

Stejně důležité je ale rozumět prodeji. Vědět, jak obchodník identifikuje potřeby, vytváří hodnotu, pracuje s námitkami nebo vyjednává. Jak uvažuje o výběrovém řízení. Bývalý nákupčí může být výborným zdrojem informací o druhé straně stolu.

Ale zkušenost s nákupem z něj automaticky nedělá dobrého trenéra obchodníků. Základní přehled o nákupu je potřebná. Kariéra nákupčího není nezbytná.

Co říkají výzkumy?

Výzkumy rozhodování B2B zákazníků potvrzují, že nákup je komplexní proces, do kterého vstupují různí lidé s odlišnými cíli a zájmy. Například průzkum Gartneru (2025) mezi 632 B2B kupujícími ukázal, že 74 % zkoumaných nákupních týmů vykazovalo během rozhodování nezdravé konflikty. Znalost dynamiky nákupních skupin je tedy pro obchodní trénink relevantní. Tento výzkum ale neidentifikoval profesní minulost trenérů jako důležitou pro trénink obchodních dovedností. Nemáme z něj důkaz, že bývalý nákupčí učí obchodní dovednosti lépe než zkušený obchodník.

Zdroj: Gartner (2025), Gartner Sales Survey Finds 74% of B2B Buyer Teams Demonstrate Unhealthy Conflict.

Mýtus 3: „Dobrý trénink musí účastníky hlavně bavit.“

Můj pohled

Představte si, že si objednáte obchodní trénink. Účastníci se celý den smějí, trenér vypráví skvělé historky a na závěr všichni odcházejí s tím, že to byl příjemně strávený den.

Výborně.

Ale co když obchodníci druhý den prodávají úplně stejně jako před školením? Co jste vlastně koupili?

Pokud chcete především zábavu, objednejte kouzelníka nebo klauna. Pravděpodobně účastníky pobaví ještě lépe než trenér.

Já nechci, aby se účastníci na mých trénincích nudili. Ale mým úkolem není především je bavit. Mým úkolem je naučit je něco, co dosud neuměli.

A to někdy znamená vyvést je z komfortní zóny. Nechat je předvést obchodní rozhovor, ukázat chyby, poskytnout konkrétní zpětnou vazbu a nechat je to zkusit znovu. Ne vždy je to příjemné.

Zároveň musí trenér vytvořit bezpečné prostředí, kde chyba není důvodem ke ztrapnění, ale příležitostí k učení.

Dobré hodnocení tréninku mě potěší. Ale skutečným výsledkem jsou nové dovednosti, které účastníci dokážou používat.

Co říkají výzkumy?

Alliger a kolektiv (1997) analyzovali 34 studií hodnocení vzdělávání. Rozlišili emocionální reakce účastníků – například zda se jim trénink líbil – a jejich hodnocení praktické užitečnosti. Vnímaná užitečnost měla silnější vztah k výsledkům učení a transferu než samotná emocionální spokojenost. Spokojenost tedy může být zajímavým ukazatelem. Sama o sobě však neprokazuje, že se účastníci něco naučili nebo že nové dovednosti používají.

Zdroj: Alliger et al. (1997), A Meta-Analysis of the Relations Among Training Criteria.

Mýtus 4: „Trenér má účastníkům předat maximum informací.“

Můj pohled

Představte si, že se chcete naučit tenis. Zaplatíte si trenéra, přijdete na kurt a on vám dvě hodiny vypráví o správném forhendu. Vysvětlí vám postavení nohou, držení rakety, pohyb ramen, načasování úderu. Pak se vás zeptá, zda jste všechno pochopili. Přikývnete a jdete domů.

Umíte forhend? Neumíte.

Dobrý tenisový trénink poznáte podle toho, že odcházíte s propoceným tričkem.

Forhend jste si vyzkoušeli třeba stokrát. Pořád není dokonalý. Možná ho budete potřebovat zopakovat ještě tisíckrát. Ale hrajete ho lépe než před tréninkem. A víte, co budete dělat při příští návštěvě kurtu.

Stejné je to s obchodníky. Nestačí jim vysvětlit, jak se kladou otevřené otázky, řeší námitky nebo vyjednává o ceně. Musejí si to vyzkoušet. Opakovaně.

A dostat zpětnou vazbu.

Trénink není přednáška. A není to ani nekonečná diskuse. Je to především řízené procvičování nových dovedností.

Výklad má své místo. Diskuse také. Ale nesmějí vytlačit to nejdůležitější: samotný nácvik.

Co říkají výzkumy?

Taylor, Russ-Eft a Chan (2005) provedli metaanalýzu 117 studií behaviorálního tréninku. Výsledky podporují využití modelování požadovaného chování, praktického procvičování a opatření, která pomáhají dovednosti přenášet do práce.

Zdroj: Taylor et al. (2005), A Meta-Analytic Review of Behavior Modeling Training.

Mýtus 5: „Příklady ze soukromého života do obchodního tréninku nepatří.“

Můj pohled

Představte si, že chcete obchodníkům vysvětlit rozdíl mezi pozicí a skutečným zájmem při vyjednávání.

Můžete začít složitým obchodním případem. Nebo použít jednoduchý příklad ze života. Jak jste doma přesvědčili děti o programu na víkend. Nebo o tom, co funguje při namlouvání. 

Jsou to zjednodušené příklady? Samozřejmě. Ale během minuty pomůže vysvětlit důležitý princip prodeje nebo vyjednávání. A teprve potom můžeme přejít ke konkrétní situaci mezi dodavatelem a zákazníkem.

Příklady ze života nejsou náhradou obchodní reality. Mohou být mostem k jejímu lepšímu pochopení.

Sám je používám právě proto, že někdy umožňují vysvětlit princip bez složitého kontextu konkrétního odvětví.

Následně ale musí přijít aplikace do situací, které obchodníci skutečně zažívají.

Co říkají výzkumy?

Loewenstein, Thompson a Gentner (1999) zkoumali využití analogického učení při vyjednávání. Studie ukázala, že porovnávání vhodně zvolených analogických případů významně podporuje přenos naučeného principu.

Zdroj: Loewenstein et al. (1999), Analogical Encoding Facilitates Knowledge Transfer in Negotiation.

Mýtus 6: „PowerPoint do kvalitního tréninku nepatří.“

Můj pohled

Všichni známe školení, při kterých trenér předčítá jeden slajd za druhým. Dlouhé odstavce textu. Desítky odrážek. Monotónní výklad. Nic příjemného.

Jenže stejně únavný může být i dvouhodinový monolog bez jediného slajdu.

Problém není PowerPoint. Problém je špatný trenérský postup.

Já osobně používám PowerPoint i flipchart. Na flipchartu rád zachycuji myšlenky účastníků, kreslím a společně vytváříme závěry diskuse. PowerPoint používám k vizualizaci konceptů, procesů a modelů. A také k zadávání instrukcí pro praktická cvičení.

Proč bych měl trávit několik minut přepisováním připraveného zadání na flipchart, když ho mohu okamžitě promítnout? A proč bych se měl vzdát dobrého vizuálního schématu jen proto, že je vytvořené v PowerPointu?

Dobrý trenér si vybírá nástroje podle toho, co pomáhá účastníkům učit se. Ne podle ideologie.

Co říkají výzkumy?

Mayer a Moreno (2003) se zabývali multimediálním učením a kognitivní zátěží. Jejich práce ukazuje, že vhodně uspořádané kombinace obrazových a slovních informací podporují porozumění. Naopak nadbytečný text, nevhodné uspořádání nebo souběh příliš mnoha informací učení komplikují.

Zdroj: Mayer & Moreno (2003), Nine Ways to Reduce Cognitive Load in Multimedia Learning.

Mýtus 7: „Role-play musí probíhat s trenérem.“

Můj pohled

Představte si fotbalový trénink. Deset hráčů stojí ve frontě a postupně zkoušejí kličku proti trenérovi. Každý má deset minut, ostatní se dívají. Je to nejlepší využití času?

Asi ne.

Na skutečném fotbalovém tréninku se používá mnoho různých forem nácviku. Hráči trénují ve dvojicích, malých skupinkách, proti spoluhráčům, s kužely a dalšími pomůckami. Trenér pozoruje, opravuje a dává zpětnou vazbu.

Proč by měl být trénink obchodních dovedností jiný?

Samozřejmě, že simulace s trenérem mají své místo. Trenér dokáže sehrát náročného zákazníka, stupňovat obtížnost a poskytnout expertní feedback. Jenže si spočítejme využití času. Máme deset účastníků a každý trénuje s lektorem deset minut.

To znamená 100 minut, během kterých má každý účastník jen deset minut aktivního nácviku. Ostatní pozorují. I pozorováním se lze učit, ale není to totéž jako vlastní procvičování.

Pokud účastníci trénují v pěti dvojicích, mohou během stejného času získat mnohem více příležitostí k aktivnímu nácviku.

Důležitá je zpětná vazba, a tu mohou dostat i na základě záznamu role-play. Samozřejmě záleží na kvalitě zadání, schopnosti poskytnout zpětnou vazbu a následném rozboru.

Není důležité, aby každý účastník odehrál role-play právě s trenérem.  Důležité je, aby si nové chování dostatečně procvičil a dostal kvalitní zpětnou vazbu.

Proto považuji za nejvhodnější kombinovat různé formy nácviku.

Co říkají výzkumy?

Metaanalýza Taylor a kolektiv (2005) podporuje význam názorného předvedení chování, procvičování a podmínek pro transfer do praxe. Neukazuje, že protistranou při nácviku musí být nutně trenér. Neexistuje ani studie z B2B prodeje, které by potvrdily, že je role-play s trenérem účinnější než dobře vedený nácvik mezi účastníky. Proto považuji za rozumnější volit kombinaci metod podle vzdělávacího cíle než označovat jednu formu za jedinou správnou.

Zdroj: Taylor et al. (2005), A Meta-Analytic Review of Behavior Modeling Training.

Mýtus 8: „Dobrý trenér musí mít VLASTNÍ osvědčenou metodiku.“

Můj pohled

Představte si, že jdete k lékaři. Lékař vám oznámí: „Už dvacet let léčím všechny pacienty vlastní metodou. Za tu dobu jsem ji vypiloval k dokonalosti.“

Budete nadšení? Nebo se zeptáte, zda je jeho metoda podložená medicínským výzkumem a jaké existují jiné ověřené postupy? Já bych se zeptal.

A podobně přemýšlím o tréninku obchodních dovedností.

Někteří trenéři se chlubí vlastní metodikou, kterou si vytvořili na základě dlouholetých zkušeností. Na tom není nic špatného. Vlastní metodika může být výborná.

Ale skutečnost, že určitou metodu používáte dvacet let a vaši účastníci jsou spokojení, ještě neznamená, že je skutečně účinná. A už vůbec ne, že je nejlepší.

Jak to víte? Měřili jste výsledky? Porovnávali jste ji s jinými metodami? Sledujete, zda účastníci skutečně mění své chování?

Já osobně dávám přednost metodám, jejichž principy jsou podložené výzkumy a jejichž účinnost si zároveň ověřuji v praxi. Ať už jde o modelování chování, praktický nácvik, zpětnou vazbu nebo časově rozložené opakování. Nepotřebuji za každou cenu vymýšlet něco, co už vymyslel někdo jiný. Úkolem trenéra není mít originální metodiku. Jeho úkolem je zvolit takové metody, které účastníkům nejlépe pomohou naučit se požadované dovednosti. A umět je přizpůsobit konkrétním lidem a situacím.

Co říkají výzkumy?

Denise Rousseau (2006) v práci Is There Such a Thing as Evidence-Based Management? upozorňuje na rozdíl mezi manažerskými postupy založenými především na osobních zkušenostech a postupy využívajícími nejlepší dostupné vědecké důkazy. Obhajuje systematické propojování výzkumných poznatků s profesionálním rozhodováním v praxi.

Academy of Management Journals: Arthur a kolektiv (2003) provedli metaanalýzu účinnosti firemního vzdělávání. Zjistili, že výsledky tréninku souvisejí mimo jiné s použitou metodou, charakterem rozvíjených dovedností a způsobem vyhodnocování. Neexistuje tedy důvod automaticky považovat jednu konkrétní metodiku za nejlepší pro všechny vzdělávací situace. Je potřeba zvažovat, co trénujeme, jakou metodu používáme a jak vyhodnocujeme její účinnost.

Zdroje:

Rousseau (2006), Is There Such a Thing as Evidence-Based Management?

Arthur et al. (2003), Effectiveness of Training in Organizations: A Meta-Analysis of Design and Evaluation Features.

Co tedy rozhoduje o kvalitě tréninku?

Vraťme se na chvíli k tenisovému trenérovi. Dobrý trenér vám nevysvětlí pouze techniku forhendu. Předvede ji, nechá vás ji procvičit, opraví chyby a poradí, na co se zaměřit při dalším tréninku.

Ale pokud po první lekci přestanete hrát, mnoho toho nezískáte. Stejně funguje trénink obchodních dovedností.

Nejde jen o to, co se děje během dvou dnů v učebně.

Jde o celý proces, kterému říkáme Learning Journey – cesta učení. Začíná týdny před tréninkem analýzou potřeb, přípravou trenéra, manažerů a účastníků. Během tréninku účastníci poznávají principy, sledují ukázky, procvičují nové dovednosti a dostávají zpětnou vazbu. A po tréninku? Právě tehdy se ukáže, zda měl smysl. Účastníci používají nové dovednosti v praxi, manažeři je podporují a společně sledujeme výsledky.

Co říkají výzkumy?

Blume a kolektiv (2010) v metaanalýze 89 studií ukázali, že přenos dovedností do praxe závisí nejen na samotném tréninku, ale také na motivaci účastníků a pracovním prostředí. Transfer of Training: A Meta-Analytic Review

Ford, Baldwin a Prasad (2018) zdůrazňují, že pro skutečný přínos vzdělávání je zásadní dlouhodobé používání naučených dovedností v práci. Transfer of Training: The Known and the Unknown

Donald Kirkpatrick vytvořil model čtyř úrovní hodnocení tréninku: spokojenost účastníků, získané znalosti a dovednosti, změna chování a výsledky organizace. Ukázal, proč nestačí ptát se pouze na to, zda se školení líbilo. The Kirkpatrick Model

Profesor Robert Brinkerhoff (2005) vytvořil Success Case Method. Ta zkoumá konkrétní případy, kdy účastníci dokázali nové dovednosti úspěšně využít, i případy, kdy se to nepodařilo. Pomáhá tak odhalit, co transfer podporuje a co mu brání. The Success Case Method

Co z toho plyne?

Kvalitní trénink nezačíná příchodem účastníků do učebny a nekončí rozdáním certifikátů.

Jeho cílem není jen předat informace nebo vytvořit příjemný zážitek.

Cílem je změnit chování účastníků v konkrétních pracovních situacích a dosáhnout měřitelných výsledků.

A právě podle toho bychom měli kvalitu tréninku posuzovat.

Na závěr

Osobní zkušenosti trenérů jsou cenné. A vlastní metodika může být výborná. Ale zkušenost jednotlivce není důkazem, že jeho metoda je jediná správná. Stejně tak žádný výzkum nenahradí schopnost přizpůsobit trénink konkrétním lidem a situacím.

Kvalitní rozvoj obchodních dovedností stojí na třech pilířích:

• Znalost obchodní reality a praktická zkušenost.
• Znalost vědecky podložených principů učení a schopnost správně zvolit tréninkové metody.
• Přenos do praxe a ověřování skutečných výsledků.
  

Proto bychom měli být opatrní vůči každému, kdo nám tvrdí, že dobrý trenér musí vždycky nebo nesmí nikdy dělat něco konkrétního.

Mnohem důležitější otázka zní: Co se díky našemu tréninku účastníci naučí, co skutečně změní ve své práci a jak poznáme, že to funguje?

A příště se podíváme na to, jak vybrat a naplánovat dobrý trénink obchodníků. 

Pokud právě připravujete rozpočet na rok 2027, zahrňte do něj i rozvoj svého prodeje.
Do 30. listopadu 2026 můžete využít Early Bird podmínky pro otevřenou SalesKick Akademii 2027, určenou jednotlivcům a menším firmám.
Více o programu, přínosech a podmínkách najdete zde:
https://www.linkedin.com/smart-links/AQGXC7Y0lMf