ŠÉF NA KOLE? V NORSKU ANO, V ČÍNĚ NE!!!

Stejný šéf může být v jedné zemi respektovaný právě proto, že je přátelský a nevyvyšuje se.
A v jiné zemi může ztratit respekt právě proto, že není dostatečně “vysoko”. 

Další díl mé série o kulturních rozdílech je o LEADING – našem vztahu k moci, autoritě a hierarchii.

A zdaleka nejde jen o chování šéfa v práci.

Na první infografice jsem proto schválně použil čtyři úplně obyčejné situace:

RODINA. ŠKOLA. LÉKAŘ. PRÁCE.

Na egalitariánské straně rodič říká: „Co by vás potěšilo o víkendu?“
Učitel: „Jak bychom mohli téma uchopit?“
Lékař: „Pojďme se podívat na možnosti. Co preferujete?“
A člověk ve výrobě řekne řediteli: „Ahoj Jirko, jak bylo na dovolené?“

Na hierarchické straně rodič oznamuje, kam rodina pojede.
Učitel určuje postup.
Lékař sděluje pacientovi, jaká léčba bude.
A zaměstnanec oslovuje nadřízeného: „Dobrý den, pane řediteli.“

Ani jedna strana automaticky neznamená LEPŠÍ vedení.

Jde o něco jiného: Jak velký odstup mezi lidmi s různou mocí považujeme za normální?

Geert Hofstede tomu říká POWER DISTANCE – mocenský odstup.

A zajímavá je už jeho definice. Neptá se jen, kolik moci šéf má. Ptá se, nakolik lidé s MENŠÍ mocí očekávají a přijímají, že moc bude rozdělena nerovnoměrně. Hierarchii tedy nevytvářejí pouze ti nahoře. Spoluvytvářejí ji i očekávání lidí dole.

Erin Meyer na to navazuje svou dimenzí LEADING: EGALITARIAN ↔ HIERARCHICAL.

A tady pozor na jednu velmi důležitou věc: LEADING není totéž jako DECIDING.
Země může být hierarchická a přitom rozhodovat konsensuálně. A naopak.

Japonsko je krásný příklad první varianty. USA druhé.

(Tomu, jak se DĚLÁ rozhodnutí, tomu se budeme věnovat příště).

Proto se pojďme podívat na druhou infografiku s vlajkami. Je to ale jen kulturní kompas, nikoli test jednotlivých lidí. 

🇸🇪 SKANDINÁVIE: ŠÉF NEMUSÍ VYPADAT JAKO ŠÉF

Švédsko, Dánsko nebo Norsko leží velmi daleko na egalitariánské straně.
Šéf je spíš koordinátor a facilitátor než „velký muž nahoře“.
Není nic divného nesouhlasit s ním na poradě. Není problém napsat člověku několik úrovní nad sebou. Status se nemusí dokazovat kanceláří, automobilem ani počtem lidí v sekretariátu.
V Dánsku je třeba normální, že šéfovu všichni říkají křestním jménem a před ostatními s ním nesouhlasí.
Dánové tím nevyjadřují neúctu. Právě naopak: považují ho za respektovaného člena týmu.

Když prodáváme Skandinávcům:
Nepřehánějme status. Přivezme raději člověka, který tématu opravdu rozumí, než VP s krásnou vizitkou.

Když jsou naším dodavatelem:
Mluvme klidně přímo s odborníkem. Nemusíme všechno eskalovat „nahoru“.

Když vedeme remote tým:
Počítejme s tím, že lidé budou naši myšlenku zpochybňovat. Není to neposlušnost. Je to účast na řízení.

🇬🇧 ANGLIE A SKOTSKO: STEJNÝ STÁT, NE ÚPLNĚ STEJNÁ KULTURA

Británie jako celek patří k zemím s relativně malým mocenským odstupem.
Ale i uvnitř jednoho státu existují rozdíly.
Výzkumy British a Scottish Social Attitudes například opakovaně ukazují silnější egalitariánské postoje ve Skotsku než v Anglii. Proto mám na své mapě Skotsko o něco více vlevo.
Současně je Británie krásnou připomínkou, že nízký mocenský odstup neznamená absenci statusu.
Angličané dokážou velmi jemně číst společenskou třídu, školu, přízvuk nebo instituci – jen status nemusí být vykřikován nahlas.

Trochu jako v seriálu Downton Abbey: všichni velmi dobře vědí, kdo je kdo. Moderní britská firma ovšem rozhodně není Downton Abbey.

🇺🇸 USA: „ŘÍKEJ MI JOHN.“ A PAK JOHN ROZHODNE.

Americký CEO může přijít v džínách, sedět v open space a chtít, aby mu stážista říkal křestním jménem.
To je Leading.
Neformálnost není totéž co rozhodovací proces. Tomu se budeme věnovat příště.

🇩🇪 NĚMECKO: FORMÁLNOST NENÍ TOTÉŽ CO AUTOKRACIE

Německá kultura může silně respektovat roli, odbornost, kvalifikaci a odpovědnost.
Němci jsou zvyklí projevovat nadřízeným velkou úctu.
To, že si člověk zaslouží v rámci formální struktury respekt, německé firmy komunikují pomocí symbolů moci.
Němec třeba ví, že si nemůže koupit větší auto, nebo auto se silnějším motorem, než má šéf. To by šéf mohl brát jako neúctu.

Když jsem pracoval pro německou banku, mého šéfa povýšili. Byl pořád na stejné pozici, ale už nebyl “Head”, ale “Director”. To znamenalo, že měl nárok na stůl s větší tloušťkou desky a na zeď si mohl pověsit větší obraz. A z Německa mu poslali nový ten nový stůl. Ovšem jakmile stůl přišel, došlo k reorganizaci a šéf už neměl úroveň “Director”, ale “Managing Director”, tedy vyšší. A tedy i nárok na větší stůl s větší tloušťkou desky. Takže ten nový stůl poslal zpátky do Německa a objednal nový, větší stůl. 

Proto při jednání s německým zákazníkem:
– Nepodceňujme formální role.

ALE:
– Nesoustřeďme se pouze na nejvýše postaveného člověka.
– Technický expert může mít obrovský vliv.
– Připravme se na diskusi PŘED rozhodnutím.
– Jakmile bylo rozhodnuto, neočekávejme, že se bude každý týden znovu otevírat stejná otázka.

🇨🇿 🇸🇰 A TEĎ ČESKO A SLOVENSKO. TADY JE TO HODNĚ ZAJÍMAVÉ.

Máme společnou historii, podobné jazyky a desítky let jsme žili v jednom státě.
Přesto je dle průzkumu Hofstedeho v Česku středně hierarchická kultura a Slovensko je více na hierarchické straně.

„Vždyť Slováci jsou skoro jako my“ může být velmi špatný výchozí předpoklad.

Při jednání proto sledujme, jakou roli hraje seniorita, kdo skutečně smí rozhodnout a jestli lidé před nadřízeným říkají totéž, co říkají bez něj.

🇫🇷 FRANCIE: MŮŽEME SE HÁDAT. ALE POŘÁD VÍME, KDO JE ŠÉF.

Francie je dobrý příklad hierarchičtější evropské kultury.
Formální vzdělání, titul, pozice a instituce mají váhu.
Současně může být francouzská porada velmi intelektuálně konfrontační.
To není rozpor.
Můžeme tvrdě napadat argument nadřízeného, aniž bychom tím popírali jeho formální autoritu.

Při prodeji francouzskému zákazníkovi proto potřebujeme nejen odborné argumenty, ale také dostatečně seniorního člověka na své straně.

🇨🇳 ČÍNA: KDYŽ ŠÉF JEZDÍ DO PRÁCE NA KOLE

Četl jsem o australském senior viceprezidentovi, který byl zvyklý jezdit do práce na kole.
Australský tým to miloval.
Pak odjel řídit tým do Číny – a kolo si vzal s sebou.
Jeho čínští kolegové byli zděšení.
Ne proto, že by neměli rádi kola. Každý z nich jezdil na kole.
Ale protože jejich viceprezident vypadal jako obyčejný člověk.
A pokud jejich šéf zjevně nemá status, jaký status má potom jeho oddělení?
Šéf tím podle nich neznevažoval jen sebe.
Znevažoval celý tým.

V pozadí můžeme vidět i dlouhou konfuciánskou tradici sociálních rolí. (Vládce–poddaný, otec–syn, manžel–manželka, starší–mladší sourozenec). Sejdou-li se dva neznámí lidé, mají tendenci si mezi sebou vytvářet hierarchii – kdo je výš a kdo je níž. 

Důležitá poznámka: nejde pouze o poslušnost směrem nahoru. Klasický konfuciánský model pracuje s reciproční povinností. Junior projevuje úctu, senior má naopak povinnost vést, chránit a starat se. Pro byznys je to zásadní.

Zákazník: neposílejme juniorního obchodníka jednat se seniorním decision makerem, pokud můžeme jeho úroveň odpovídajícím způsobem zrcadlit.

Dodavatel: neobcházejme automaticky šéfa svého protějšku přímým kontaktem na jeho podřízené.

Remote tým: otázka „Má někdo jiný názor?“ často nestačí. Junior nemusí veřejně říct, že šéf nemá pravdu. Ptejme se jednotlivě a někdy raději mimo společný meeting.

🇮🇳 INDIE: KASTOVNÍ SYSTÉM POŘÁD PŘEŽÍVÁ

I když jsou kasty v Indii oficiálně zakázány, pořád přežívají.

Když jsem pracoval v Citibank, outsourcovali jsme některé procesy do Indie. 
V Praze normálně fungovalo, že každou transakci musí zadat dva pracovníci (maker-checker princip). Ale u vyšších částek to musel schválit i nadřízený (protože tam je větší potenciální škoda).
V Indii to fungovalo velmi dobře pro podlimitní částky. Transakce u částek nad limit, které vyžadovaly podpis šéfa oddělení, ale nefungovaly. Vždy se objevily technické problémy, nejasnosti nebo jakýkoli důvod, aby transakci indický personál vrátil do Prahy. To přinášelo zpoždění a problémy.
Kolega se tedy vypravil do Indie, aby odhalil problém a zjednal nápravu. Vrátil se s tím, že v indickém prostředí podřízený nesmí bez vyzvání oslovit nadřízeného. Proto je pro něj jednodušší transakcí prohlásit na neproveditelnou, nebo nahlásit chybu systému, než aby porušil místní společenské normy.

🇯🇵 JAPONSKO: HIERARCHIE ANO. DIKTÁT ŠÉFA NE.

Japonsko má velmi hierarchickou společnost, kde je hierarchie demonstrována a upevňována spoustou rituálů.
Rozhodnutí často předchází nemawashi – neformální budování souhlasu ještě před oficiální poradou.
Proto může Čech přijít na schůzku s japonským zákazníkem, skvěle odprezentovat řešení a čekat rozhodnutí.
Jenže skutečná práce měla proběhnout před schůzkou.
Individuálně. Po odděleních. Po jednotlivých úrovních.
Meeting pak často není místem, kde vzniká rozhodnutí.
Je místem, kde se již připravené rozhodnutí potvrzuje.

Proto:

• Pošleme materiály předem.
• Zjistěme, koho je potřeba získat.
• Budujme souhlas před meetingem.

Na poradě se nic nerozhodne, tam se demonstruje hierarchie.
A mlčení na poradě nepovažujme automaticky za souhlas.

🇸🇦 🇦🇪 A CO „MUSLIMSKÉ ZEMĚ“? OPATRNĚ S TOUTO ŠKATULKOU.

Saúdská Arábie není Turecko.
Turecko není Indonésie.
Islám sám o sobě není měřítkem Power Distance.

Řada zemí Blízkého východu a zejména oblasti Perského zálivu ale patří k více hierarchickým kulturám, kde mají větší váhu věk, pozice, rodinné či společenské postavení a osobní vztah.

Proto při jednání se zákazníkem:

• Respektujme senioritu.
• Neponižujme seniorního člověka nesouhlasem, nebo tím, že jej opravujeme.
• Nepovažujme čas věnovaný vztahu za „zdržování od byznysu“.
• A pokud protistrana vyšle CEO, není nejlepší signál poslat proti němu našeho account managera třetí úrovně.

V remote týmu pak opět platí: pokud chceme skutečný nesouhlas, vytvořme způsob, jak jej sdělit i bez veřejné konfrontace s autoritou.

Jednou jsem trénoval mix obchodníků z různých zemí. Na seznamu jsem měl dva lidi z Egypta. Nejdříve do místnosti vstopupil jeden a začal se normálně bavit s ostatními. Pak vstoupil do místnosti druhý. Zjistil, že v místnosti je jeho šéf. Tedy že budou na stejném tréninku. To odmítal. Chtěl odejít. Říkal: „Přece nemohu být na stejném tréninku jako můj šéf!“
Uvědomil si, že letenky a hotel něco stály a že nemůže jen tak odejít. Tak prohlásil: “OK, zůstanu, ale nečekej, že před šéfem otevřu ústa. Budu jen sedět a poslouchat.”
To mě překvapilo na dvakrát:
1. Šéf cestoval z Egypta na ten stejný trénink jako člověk z jeho týmu, a obchodník to nevěděl,
2. Obchodník se odmítal aktivně účastnit tréninku se šéfem, protože mu to připadalo nepatřičné.

🇷🇺 🇺🇦 VÝCHODNÍ EVROPA: ZÁKAZNÍK NEMUSÍ BÝT „KRÁL“

V Rusku a v části postsovětského prostoru je tradičně mocenský odstup vyšší než ve většině Evropy.

A tady může být zajímavý i náš pocit z přístupu k zákazníkům.

Lidé z post-sovětských zemí myslí hodně hierarchicky, a nechtějí být níže. Proto se raději staví do té “vyšší” pozice. A proto může jejich komunikace působit hodně stroze.

A teď přichází možná nejzajímavější část.

POWER DISTANCE NEKONČÍ U DVEŘÍ FIRMY.

Stejný vzorec můžeme hledat třeba v POLITICE.

Hofstede formuloval provokativní rozdíl:
V kulturách s malým mocenským odstupem měníme systém spíše změnou PRAVIDEL – evolucí.
Ve vysokém mocenském odstupu máme větší sklon měnit LIDI NAHOŘE – revolucí.

A tady vzniká paradox.

Revoluce může změnit režim během několika dní.
Ale kulturní vztah k moci se tím automaticky nezmění.

Můžeme odstranit císaře.
Ale tím nenastavím demokracii.

Rusko roku 1917 je krásnou ilustrací tohoto principu (nikoli jeho důkazem).
Carská hierarchie zmizela.
Horizontální či demokratická společnost ale nevznikla.
Vznikla jiná hierarchie, s jinými symboly a jinou legitimitou.
A jestli se měli obyčejní lidé lépe za cara nebo za Stalina, to je asi těžká otázka.

Existuje i zajímavý mediální paradox: ve společnostech s vyšším mocenským odstupem se četlo méně novin, ale čtená média měla tendenci získávat větší důvěru. V nízkém power distance je větší informační participace – ale také větší ochota autority a média zpochybňovat.

Znovu: nejsou to přírodní zákony. Jsou to vzorce.

CO Z TOHO TEDY POTŘEBUJEME V MEZINÁRODNÍM BYZNYSE?

Před jednáním se zákazníkem se neptejme jen: „Kdo je decision maker?“

Ptejme se také:

• Kdo smí decision makerovi odporovat?
• Kdo může oslovit koho?
• Kdo musí být na schůzce, aby schůzka měla správný status?
• Řeknou mi lidé svůj skutečný názor před svým šéfem?
• Je mlčení souhlas – nebo respekt?
• A rozhoduje šéf, nebo pouze reprezentuje hierarchii, zatímco konsensus vzniká jinde?

Při práci s dodavatelem si dejme pozor, zda přímým telefonátem „o dvě patra výš“ právě efektivně řešíme problém…
…nebo jsme člověka, který nám měl pomoci, právě veřejně obešli.

A u remote týmu nikdy nepředpokládejme, že Teams nebo Zoom kulturní rozdíly smažou. Spíš naopak. Člověk, který by se možná ozval u kávy, může před dvaceti lidmi na obrazovce a před svým šéfem mlčet.

Proto někdy funguje veřejná diskuse.
Jindy individuální schůzky.
Jindy anonymní hlasování.
Jindy zaslání materiálů předem, aby si tým mohl doporučení připravit předem.
A někdy musíme jako lídr říct přímo: „Nechci, abyste se mnou souhlasili. Chci vědět, kde se můžu mýlit.“

A ještě jedna důležitá věc.
I v egalitariánských USA můžete pracovat pro Mirandu Priestly z Ďábel nosí Pradu.
A v hierarchické zemi můžete najít extrémně egalitářský startup.

Osobnost, generace, vzdělání, profese a především firemní kultura pořád hrají obrovskou roli.
Proto kulturní mapu nepoužívejme k tomu, abychom člověka zařadili do škatulky.
Používejme ji k tomu, abychom si položili lepší otázky.

Protože při mezinárodním jednání je často těžké se dozvědět, CO si druhá strana myslí.

Potřebujeme k tomu pochopit:
KDO to smí říct.
KOMU.
PŘED KÝM.
A KDO má právo říct: „Nesouhlasím.“

Zdroje:
Erin Meyer – The Culture Map
Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov – Cultures and Organizations: Software of the Mind
Daron Acemoglu, James A. Robinson – Why Nations Fail
Lynne Ann Hartnett – Understanding Russia, A Cultural History

Pro další rozdíly se registrujte pro odběr dalších vydání newsletteru: https://www.linkedin.com/build-relation/newsletter-follow?entityUrn=7278996680778080256 

Další díly série:

1. Evropa – Konsenzuální vs. hierarchická kultura,
2. Západ vs Východ = Aristoteles vs. Konfucius,
3. Latinská Amerika jako kulturní směs,
4. Komunikace, 
5. Hodnocení, 
6. Přesvědčování, 
7. Vedení, 
8. Rozhodování, 
9. Důvěra, 
10. Nesouhlas, a 
11. Čas a plánování. 

Čtěte dále:
Jak vybrat prodejní školení?
Zpátky na často kladené otázky

Kontaktujte mě:
Mailem
Domluvme si hovor (telefonní nebo video)

Autor: Martin Bednář

Trenér komplexního B2B prodeje, certifikovaný ve SPIN Selling a Challenger Sales

Publikováno: 17. srpna 2026