Proč je pro Němce deadline ZÁVAZEK a ve Vietnamu spíš ZÁMĚR?

Kulturní rozdíly v byznysu – 11/11

Česká firma připravuje instalaci technologie u zákazníka v Mexiku.
V harmonogramu stojí:

• Pondělí – příjezd techniků.
• Úterý – instalace.
• Středa – testování.
• Čtvrtek – předání zákazníkovi.

Všichni plán potvrdili.
Český projektový manažer proto objedná letenky, hotel, dopravu.
V sobotu přílet, v pátek let zpátky. 
V úterý dopoledne ale místní partner oznámí:
„Dnes instalaci asi nezačneme. Klient potřebuje nejdřív vyřešit něco jiného.“

„Dobře. Tak odpoledne?“

„Uvidíme.“

Odpoledne se nic neděje.
Ve středu přijde další změna. Klíčový člověk zákazníka není k dispozici.
Český manažer začíná být nervózní:
„Ale vždyť jsme měli jasný harmonogram.“
Mexický kolega nechápe jeho rozčilení:
`„Ano. To byl plán. Jenže situace se změnila.“
A právě v této jediné větě se skrývá jeden z největších kulturních rozdílů v mezinárodním byznysu.
Pro jednu stranu je plán závazek.
Pro druhou je plán nejlepší možný scénář podle toho, co víme dnes.

Vítejte u posledního dílu série o kulturních rozdílech.
Tentokrát o čase, termínech a plánování.

Rozlišujeme dvě krajní tendence:

LINEÁRNÍ ČAS

Plán je plán.

Schůzka v 10:00 začíná v 10:00.
Deadline 15. září znamená 15. září.
Nejdřív dokončíme A, potom B a potom C.

Změna je možná. Ale je to výjimka, kterou je potřeba vysvětlit.

Na této straně najdeme především Německo, Švýcarsko, Japonsko, Skandinávii, Nizozemsko, USA nebo Británii.

FLEXIBILNÍ ČAS

Plán je nejlepší představa, kterou máme za současných okolností.

Jenže okolnosti se mění.

Objeví se důležitý zákazník.
Šéf svolá poradu.
Dodavatel má problém.
Přijde příležitost, kterou by byla škoda nevyužít.
Někdo důležitý potřebuje pomoc.

Takže plán upravíme.

Na této straně se postupně posouvají Francie, Španělsko, Itálie, Rusko, Brazílie, Mexiko, Turecko, Čína a další země.

A pozor:

FLEXIBILNÍ neznamená NESPOLEHLIVÝ.

Stejně jako:

LINEÁRNÍ neznamená AUTOMATICKY EFEKTIVNÍ.

Jedna kultura optimalizuje předvídatelnost.

Druhá optimalizuje schopnost reagovat na realitu.

PROČ FRANCOUZ CHODÍ POZDĚ?

Část odpovědi můžeme hledat v industrializaci.

Představme si zemědělce před dvěma sty lety.
Řekne: „V pondělí v 6:00 začnu sklízet.“

Možná.
Pokud nebude pršet.
Pokud obilí dozraje.
Pokud nepřijde bouřka.
A pokud meteorologická situace neřekne, že je potřeba sklidit už v neděli.

Práce se řídí úkolem a okolnostmi.

PROČ NĚMEC JE PŘESNÝ JAK ŠVÝCARSKÉ HODINKY? 

Teď se přesuňme do továrny.

Směna začíná v 6:00.
Jeden člověk nepřijde?
Linka nečeká, až dozraje počasí.
Průmyslová výroba potřebuje synchronizovat desítky, stovky a později tisíce lidí. Hodiny přestávají být pomůckou. Stávají se infrastrukturou ekonomiky.

Není to samozřejmě rovnice:

více továren = přesnější lidé.

Historie, instituce, vztahy, doprava, politická stabilita, profese i firemní kultura se vzájemně skládají.

Ale průmyslová revoluce dala některým společnostem velmi silný důvod naučit miliony lidí:

6:00 znamená 6:00.

JAPONSKO A ČÍNA: STEJNÝ VÝCHOD? ANI NÁHODOU.

Tady se krásně ukazuje, proč jsou jednoduché stereotypy typu „Asiaté jsou prostě jiní“ k ničemu.

Japonsko patří mezi  kultury s nejlineárnějším vnímáním času.

Plány se připravují velmi pečlivě — a potom se dodržují. V dimenzi Scheduling je Japonsko překvapivě blízko Německu.

Čína je naopak výrazně flexibilnější. Plány se mohou měnit podle vývoje situace a adaptabilita může mít větší hodnotu než dodržení původního harmonogramu.

Takže:

JAPONSKO: dlouho plánujeme → potom plán držíme.

ČÍNA: rozhodneme → jdeme rychle → průběžně upravujeme.

Obojí může fungovat.

Můžeme vidět naprosto odlišné vnímání toho, co je “dlouho” a co je “krátce”.

Jednou mě navštívil můj japonský spolužák. Přivezl jako dárek miso pastu a učil nás vařit miso polévku. (celkem jednoduché). Ukázku zakončil slovy: “A kdybyste nechtěli jen čirou polévku, tak do toho hoďte nějakou zeleninu a dlouho to vařte.” 
To bylo pro mě příliš vágní, tak jsem se zeptal: “Co to je dlouho?”
A on: “Já nevím, ale STRAŠNĚ dlouho.”
Já: “OK, strašně dlouho. Takže hodinu, dvě, nebo tři?”
A Japonec se zhrozil: “Proboha to ne, tak 30 sekund, maximálně minutu.”

Tak jsem zjistil, že vařit zeleninu minutu je pro Japonce STRAŠNĚ DLOUHO!

Problém vzniká, když jedna strana očekává systém té druhé.

NEJHORŠÍ KOMBINACE NENÍ POSUN TERMÍNU

Ještě větší problém vznikne, když zkombinujeme dvě dimenze:

PLÁNOVÁNÍ + KOMUNIKACI.

Tedy:

1. Co se děje s plánem?
2. Jak se dozvím, že se něco změnilo?

Německo nebo Rakousko jsou relativně lineární a nízkokontextové.
Plán se drží.
A pokud se začne hroutit, očekáváme poměrně explicitní:
„Máme problém. Termín je ohrožen.“

Japonsko je také lineární, ale výrazně vysokokontextové.
Plán se drží velmi pevně — jen případné pochybnosti a změny nemusí být komunikovány stejně přímo jako v Německu.

A potom máme kombinaci flexibilního času + vysokého kontextu.
Typicky například Čínu nebo Vietnam.
Plán se průběžně přizpůsobuje situaci.
A informace o tom, že se deadline začíná vzdalovat, může přijít nejprve nepřímo.
„Uděláme maximum.“
„Mělo by to být možné.“
„Ještě řešíme několik detailů.“

Pro člověka z lineární a nízkokontextové kultury:
PÁTEK PLATÍ.

Pro druhou stranu:
PÁTEK JE STÁLE JEŠTĚ MOŽNÝ.
A ve čtvrtek máme „náhlý“ problém, který ve skutečnosti vznikal od pondělí.

A CO MEXIKO A E-MAILY?

Český manažer pošle v pondělí e-mail.
V úterý nic.
Ve středu nic.
Ve čtvrtek přijde srdečná odpověď.

Čech si může říct: „To je neprofesionální. Čtyři dny neumějí odpovědět.“

Jenže problém nemusí být v respektu.
V Mexiku je obecně vztah k času pružnější a rychlá neformální komunikace často probíhá například přes WhatsApp, zatímco e-mail může být formálnější. Zároveň ale není pravda, že „Mexičané chodí pozdě“: u většiny obchodních a úředních schůzek se očekává dochvilnost. Zvlášť od cizinců. 🙂

Takže neřešme: „Kdo z nás má správný vztah k času?“

Řešme: „Jaká pravidla budeme používat MY DVA?“

JAK ZABRÁNIT ČTVRTEČNÍMU PŘEKVAPENÍ?

Nejlepší obrana proti kulturnímu nedorozumění není přednáška o kultuře.

Je to explicitní dohoda o pravidlech spolupráce.

1. Rozlišujme DEADLINE a TARGET DATE

„Potřebujeme to v pátek,“ je příliš vágní.

Zeptejte se: „Je pátek absolutní deadline, po kterém vzniká problém, nebo cílový termín, který můžeme při změně okolností upravit?“

Obrovský rozdíl.

Někdy pomáhá říct: “Do you know the origins of the word “deadline”? You cross that line and you are DEAD!”

2. Definujme toleranci

Schůzka v 10:00.
Znamená to:
9:55–10:00?
10:00–10:10?
Nebo „někdy dopoledne“?

Totéž u projektu.
Je 30. září poslední možný den, nebo očekávaný termín ± dva dny?

3. Dohodněme si dobu odezvy

Například:
E-mail: do 24 hodin.
Teams/WhatsApp: během pracovního dne.
Urgentní problém: telefon.
Najednou nemusíme hádat, zda druhá strana ignoruje e-mail.
Máme pravidlo.

4. Neptejme se jen: „Stihneme pátek?“

Na tuto otázku se velmi snadno odpovídá: „Ano.“

Mnohem lepší jsou otázky:
„Co musí platit, abychom pátek skutečně stihli?“
„Co by nám mohlo zabránit v dodání?“

Právě tento posun doporučuje i příklad z Číny nebo Vietnamu: nezjišťujeme další slib, ale podmínky, na kterých slib stojí.

5. Ptejme se na pravděpodobnost

„Na kolik procent dnes věříte, že pátek platí?“
100 %?
90 %?
70 %?

Najednou může člověk říct:
„Asi 70 %.“
aniž by musel vyslovit kulturně mnohem těžší větu:
„Ne. Termín nesplníme.“

6. Stanovme EARLY WARNING

Například: „Jakmile důvěra v termín klesne pod 80 %, dejme si vědět do 24 hodin. Nemusíme ještě znát řešení.“

To je zásadní.
Nečekáme na problém.
Sledujeme riziko problému.

7. Rozdělme projekt na milníky

Jeden deadline za tři měsíce vytváří překvapení.
Pět kontrolních bodů vytváří informace.
A čím flexibilnější prostředí, tím větší význam mají krátké kontrolní cykly.

8. Netrestejme špatné zprávy

Jestli manažer pokaždé, když slyší: „Termín je ohrožen,“
začne hledat viníka, příště se problém dozví později.
Chceme-li včasné varování, musíme vytvořit prostředí, ve kterém je bezpečné přinést špatnou zprávu dřív, než máme řešení.

TŘI VĚTY, KTERÉ MOHOU ZACHRÁNIT PROJEKT

Při kulturně citlivé domluvě se mi líbí jednoduchý postup:

1. OCEŇTE JEJICH ZPŮSOB.

„Obdivuji, jak flexibilně dokážete reagovat, když se situace změní.“

2. UDĚLEJTE SI LEGRACI Z VLASTNÍ KULTURY.

„U nás je to trochu absurdně opačně. Jakmile je něco v Outlooku, začneme to skoro považovat za přírodní zákon.“

3. ŘEKNĚTE, CO POTŘEBUJETE.

„Já jsem v tom vyrostl, takže potřebuji jednu hranici: pokud začne být páteční termín nejistý, řekněme si to prosím okamžitě. Nemusíme ještě vědět, jak problém vyřešíme.“

Nevysvětlujeme druhé straně, že její kultura je špatně.
Vysvětlujeme, jak spolu potřebujeme pracovat.

A TÍM KONČÍ NAŠICH 11 DÍLŮ

Začali jsme otázkou, proč „ano“ někdy vůbec neznamená ano.
A postupně jsme zjistili, že při mezinárodním obchodování nestačí překládat slova.
Musíme překládat pravidla, podle kterých lidé ta slova používají.

1. EVROPA

Zjistili jsme, proč někde diskutuje celý tým a jinde rozhoduje především autorita — a odkud se berou evropské rozdíly mezi konsenzem a hierarchií.

2. ZÁPAD × VÝCHOD

Aristotelská logika nás učí rozebírat svět na části. Konfuciánská tradice nás učí vnímat vztahy, situaci a celek. Proto někdy stejnou odpověď interpretujeme úplně jinak.

3. LATINSKÁ AMERIKA

Zjistili jsme, proč vstřícnost ještě nemusí znamenat závazek — a proč ani Mexiko a Brazílie nejsou jedna „latinskoamerická kultura“.

4. KOMUNIKACE

Nízký kontext říká: „Co myslím, to řeknu.“
Vysoký kontext: „Část významu už přece znáte.“
Největší problém proto někdy není to, co bylo řečeno. Ale to, co řečeno nebylo.

5. HODNOCENÍ

Někde dostaneme kritiku přímo. Jinde ji musíme hledat mezi pochvalami.
A „velmi zajímavé“ může být stejně negativní jako německé „tohle nefunguje“.

6. PŘESVĚDČOVÁNÍ

Němec často chce nejdříve vědět PROČ.
Američan spíš CO Z TOHO BUDE.
Jednoho přesvědčujeme principem, druhého aplikací.

7. VEDENÍ

Šéf na kole může ve Skandinávii budovat respekt.
V hierarchičtější kultuře může stejným chováním vyslat signál, že svoji roli nebere vážně.

8. ROZHODOVÁNÍ

Hierarchické vedení automaticky neznamená hierarchické rozhodování.
Proto může Japonsko kombinovat silnou úctu k autoritě s velmi konsenzuálním rozhodováním.

9. DŮVĚRA

Někde důvěřujeme proto, že jste dodal výsledek.
Jinde nejprve proto, že víme, kdo jste.
Úkolová a vztahová důvěra vedou k úplně jinému obchodnímu procesu.

10. NESOUHLAS

Francouz může říct: „To je nesmysl,“ a dál s vámi v klidu obědvat.
Japonec může nesouhlasit a neříct to vůbec přímo.
Dobrý manažer proto nehledá jen názory. Vytváří způsob, jak je bezpečně vyslovit.

11. ČAS A PLÁNOVÁNÍ

A nakonec jsme zjistili, že ani deadline není univerzální jazyk.
Pro někoho je plán kolejnice.
Pro jiného mapa, kterou upravujeme podle terénu.

Po jedenácti dílech z toho pro mě plyne jedno hlavní pravidlo:
KULTURA NENÍ NÁVOD, JAK SE ČLOVĚK BUDE CHOVAT.
Kulturní rozdíly jsou místa, kde se s větší pravděpodobností můžeme přestat chápat.
A právě tam bychom měli přestat předpokládat.
A začít se ptát.
Protože nejlepší mezinárodní obchodníci a manažeři nejsou ti, kteří znají všechny kulturní poučky.
Jsou to ti, kteří dokážou včas zjistit:
„Jak to máte vy?“ a potom se domluvit: „A jak to tedy budeme dělat spolu?“

Klíčové zdroje

Erin Meyer – The Culture Map,
Edward T. Hall – Monochronní a polychronní pojetí času,
E. P. Thompson – Time, Work-Discipline, and Industrial Capitalism,
Fons Trompenaars & Charles Hampden-Turner – Riding the Waves of Culture,
Richard D. Lewis – When Cultures Collide a Lewis Model,
Geert Hofstede – doplňující rámec kulturních dimenzí.