Proč Francouz řekne: „To je HLOUPOST“ a Japonec raději mlčí?

Kulturní rozdíly v byznysu – 10/11

Představte si dvě obchodní prezentace.

V Paříži ještě ani nedokončíte slide a zákazník vás přeruší:
„S tím zásadně nesouhlasím.“
„To nedává logiku.“
„Proč jste to udělali právě takhle?“
Odcházíte ze schůzky s pocitem:
Tak. Tady jsme skončili.

V Tokiu představíte stejný návrh.
Nikdo vás nepřeruší.
Lidé přikyvují.
Zazní:
„To je zajímavé.“
„Děkujeme za prezentaci.“
„Budeme o tom přemýšlet.“
Odcházíte s pocitem:
Skvělé. Tohle vypadá dobře.

A přitom může být realita přesně opačná.
Francouz se s vámi hádal, protože ho váš návrh zajímal.
Japonec vám neřekl, že s ním nesouhlasí, protože veřejný nesouhlas považoval za nevhodný.

To je další dimenze kulturních rozdílů:
DISAGREEING – jak vyjadřujeme NESOUHLAS.

Nejdřív ale pozor: KOMUNIKACE, HODNOCENÍ a NESOUHLAS nejsou totéž
Tyto tři věci se velmi snadno pletou.

KOMUNIKACE / KONTEXT

Říká nám: Kolik toho musím říct nahlas, aby druhý pochopil, co myslím?
Nízký kontext: „Řekni přesně, co chceš říct.“
Vysoký kontext: „Nemusíš říkat všechno. Já pochopím i to, co zůstalo mezi řádky.“

HODNOCENÍ

Říká nám: Jak přímo řeknu člověku, že něco udělal špatně?
„Tento report je špatně.“
versus:
„Je to velmi dobrý začátek. Možná bychom se ale mohli ještě podívat na pár detailů.“

NESOUHLAS

A ten odpovídá na úplně jinou otázku: Co se stane, když řeknu: Myslím, že nemáš pravdu?
Je to normální intelektuální souboj?
Nebo tím ohrožuji vztah, harmonii či autoritu druhého?
A právě proto vznikají zajímavé kombinace.

Francie: vysoký kontext, ale přímá kritika a velmi otevřený nesouhlas.

Německo: nízký kontext, přímá kritika a otevřený nesouhlas.

USA: velmi nízký kontext, ale negativní feedback se často změkčuje a v nesouhlasu jsou Američané umírněnější než Francouzi nebo Němci.

Japonsko: velmi vysoký kontext, nepřímá kritika a silná tendence vyhnout se otevřenému konfliktu.

A zajímavé je i Švédsko: komunikace může být velmi jasná a věcná, ale to ještě neznamená chuť jít do otevřeného střetu.

Takže jednoduché: „Západ = přímý, Východ = nepřímý“ nám nestačí.

🇩🇪PROČ NĚMEC NESOUHLASÍ TAK OCHOTNĚ?

Němčina má užitečné slovo:
Sachlichkeit.
Přibližně: věcnost, objektivita.
Kritizuji váš argument.
Ne vás.

Němec tedy může říct: „S tím naprosto nesouhlasím.“
A za pět minut s vámi úplně přátelsky jít na kávu.
Pro něj spor nemusí být narušením vztahu. Je to metoda, jak otestovat kvalitu myšlenky.
Dobré řešení musí kritiku přežít.

To je důležité i pro obchodníka.
Pokud vám německý zákazník dvacet minut rozebírá prezentaci a napadá každý druhý předpoklad, nemusí to znamenat:
„Nechci vaše řešení.“
Klidně tím může říkat:
„Zajímá mě. Teď si ověřuji, jestli obstojí.“

🇫🇷FRANCOUZ: BEZ ANTITEZE NENÍ DOBRÁ TEZE

Ve Francii má otevřený spor ještě jiný kulturní kořen.
Francouzské školství tradičně učí strukturu:
teze → antiteze → syntéza
Nestačí tedy svůj názor obhájit.
Musíte být schopni postavit proti němu nejlepší možný protiargument.
Konflikt odhaluje slabiny myšlenky.
Proto může francouzská porada zvenčí působit skoro jako hádka:
lidé se přerušují,
mluví emotivně,
zpochybňují argumenty ostatních.
A za deset minut spolu jdou na oběd.
Spor nebyl poruchou meetingu.
Spor byl meeting.

A TADY SE DOSTÁVÁME KE KONFUCIOVI

V konfuciánské tradici je jednotlivec mnohem více definován svými vztahy:

rodič – dítě,
starší – mladší,
nadřízený – podřízený,
muž – žena.

Každá strana má svou roli a své povinnosti.
Mladší respektuje staršího.
Podřízený respektuje autoritu.
Ale zároveň nadřízený nese odpovědnost za své lidi.
Harmonie nevzniká tím, že každý hlasitě prosazuje svůj individuální názor.
Vzniká tím, že lidé správně plní své role.

Veřejně říct staršímu nebo nadřízenému: „Nemáte pravdu.“ proto není jen intelektuální výrok.
Může to být zároveň útok na jeho společenské postavení – ztráta mianzi, tváře.
V Číně, Koreji a Japonsku hraje zachování tváře a skupinové harmonie při veřejném nesouhlasu mimořádnou roli.

V Japonsku se k tomu přidává hluboká tradice wa – harmonie.
Už ústava prince Šótokua ze 7. století stavěla harmonii a vyhýbání se hádkám mezi základní principy společenského pořádku. 

A ZAČÍNÁ TO UŽ U DĚTÍ

Tohle všechno se samozřejmě neučíme na kurzu mezikulturní komunikace v pětatřiceti.
Učíme se to od dětství.
V mnoha západních vzdělávacích systémech je dítě podporováno:
„Co si o tom myslíš?“
„OK, obhaj svůj názor.“
Dobrý student nemusí s učitelem souhlasit.
Naopak schopnost argumentovat může být důkazem, že přemýšlí.

V konfuciánských kulturách má mnohem větší váhu jiný typ socializace:

• respekt ke starším,
• správné chování vůči autoritě,
• sebekontrola,
• harmonie skupiny.

Proto dvě děti mohou vyrůstat s úplně jinou představou o tom, co znamená být „dobře vychovaný“.

Jedno se učí: „Neboj se říct svůj názor.“
Druhé: „Nedostaň druhého do trapné situace.“
A o třicet let později se potkají na Teams meetingu.

🇸🇪ŠVÉDSKO UKAZUJE, PROČ „ZÁPAD × VÝCHOD“ NESTAČÍ

Švédsko je velmi západní, rovnostářská a relativně explicitně komunikující kultura.
Přesto je na škále nesouhlasu výrazně méně konfrontační než Německo nebo Francie.

Proč?

Protože ve švédské kultuře má silnou tradici konsenzus, kompromis a uměřenost.
Nejde o to nemít jiný názor.
Jde o to dostat různé názory do procesu tak, aby nevznikl vítěz a veřejně poražený.
Proto může být švédská diskuse velmi věcná a přímá – a přesto překvapivě nekonfliktní. Historické studie švédské společnosti dlouhodobě popisují právě silnou tradici konsenzu a řešení konfliktů kompromisem. 

🇲🇽A MEXIKO? HODNĚ EMOCÍ NEZNAMENÁ HODNĚ KONFRONTACE

Tohle je další past.
Mexičané nebo další Latinoameričané mohou mluvit hlasitě, gestikulovat a velmi otevřeně vyjadřovat emoce.
Němec může být proti nim skoro bez výrazu.
Přesto může být Němec mnohem konfrontačnější.
Emoce totiž nejsou totéž co nesouhlas.

V Latinské Americe hrají silnou roli hodnoty označované například jako simpatía a respeto:

• udržovat příjemné vztahy,
• být zdvořilý,
• respektovat důstojnost druhého,
• nevyvolávat zbytečný mezilidský konflikt.

Výzkum simpatía skutečně spojuje tuto kulturní hodnotu zároveň s velkou sociální vřelostí a s tendencí vyhýbat se otevřené negativitě a konfliktu. 

Americký manažer Sean Green popsal, že když začal pracovat v Mexiku, používal při poradách prosté:
„I don’t agree with you.“
A diskuse skončila.
Teprve když přešel na:
„Nerozumím úplně vašemu pohledu.“
„Můžete mi vysvětlit, jak jste k tomu došel?“
lidé začali skutečně diskutovat. 

🇨🇿 A JAK JSOU NA TOM ČEŠI?

Jak ukazuje obrázek, Češi jsou někde mezi těmi dvěma póly.
Což ale nemusí nutně znamenat, že jsou “v pohodě” pro obě strany.

Spíš naopak.

Moje zkušenost je taková, že:

• Při jednání s lidmi z Východu Češi nedostatečně čtou jemné signály a vyjadřují se necitlivě v rámci skupiny,
• Při jednání s lidmi ze Západu Češi nedokáží nesouhlas vyjádřit verbálně ani neverbálně věcně. Na verbální úrovni se vyjadřují nejen k myšlence, ale i k osobě, která myšlenku přináší. A to oni vnímají jako vysoký stupeň verbální agrese. Zároveň Češi často nedokáží vyjádřit nesouhlas neverbálně neutrálně, je na nich vidět, jak jim je situace nepříjemná. A to je zase nepříjemné pro příjemce dané zprávy, protože očekávají věcný komentář ke své myšlence. Přítomnost emocí (“je mi to nepříjemné o tom mluvit”) dělá z rozdílu názorů osobní záležitost. 

CO Z TOHO PLYNE PRO OBCHODNÍKA?

Pokud prodáváte Němci nebo Francouzovi

Nelekejte se odporu.
Otázky a tvrdé protiargumenty mohou být známkou zájmu.
Místo obrany zkuste:
„Který předpoklad vám připadá nejslabší?“
„Co byste potřeboval vidět, abyste tento argument přijal?“
„Kde podle vás naše řešení neobstojí?“
Dejte zákazníkovi prostor váš návrh napadnout.
Pokud přežije jeho útok, jeho důvěra může naopak vzrůst.

Pokud prodáváte v Japonsku nebo Číně

Nepokládejte před celou skupinou pouze otázku:
„Má někdo námitky?“
Pravděpodobně uslyšíte ticho.

Zkuste raději:
„Kde by při implementaci mohly vzniknout komplikace?“
„Co by našemu řešení mohlo zabránit v úspěchu?“
A hlavně: ptejte se před meetingem mezi čtyřma očima.
Velký meeting s nadřízeným nemusí být místo, kde nesouhlas vzniká.
Může být místem, kde se pouze potvrzuje něco, co bylo vyjednáno předem.

CO Z TOHO PRO NÁKUPČÍHO?

Pokud dodavatel říká:
„Ano, rozumíme.“
„To by mělo být možné.“
„Budeme se snažit.“

nepřekládejte automaticky:
SOUHLASÍ.

Zeptejte se:
„Která část požadavku pro vás bude nejsložitější?“
„Co by mohlo zabránit dodání v tomto termínu?“
„Kdybyste měl tento plán odmítnout, z jakého důvodu by to bylo?“
Nevynucujete si „NE“.
Vytváříte bezpečnou cestu, jak ho říct.

A CO MANAŽER VZDÁLENÉHO TÝMU?

Tady vzniká možná největší problém.

Zeptáte se na Teams:
„Má někdo jiný názor?“
Němec začne okamžitě mluvit.
Francouz mu skočí do řeči.
Američan řekne: „Great point, but…“
Japonec mlčí.

A manažer si po meetingu myslí:
Tři lidé měli jiný názor. Japonec souhlasil.
Nemuselo to tak být.
Jen jste použili formát, ve kterém pro něj bylo velmi těžké nesouhlasit.

Řešení?

Šéf řekne svůj názor až jako poslední.
Nebo na část diskuse vůbec nepřijde.
Názory se mohou sesbírat předem písemně či anonymně.
I v Česku používám na workshopech následující postup:

• Požádám přítomné, aby napsali své názory nebo návrhy na Post-it lístky. 
• Pak je požádám, aby lístky nalepili na tabuli nebo flipchart.
• A aby svůj návrh odprezentovali.

Má to spoustu variant, lístky jdou seskupovat do skupin, lze pomocí lístků hlasovat, atd, atd. 

Takže příště, když někdo na poradě řekne:
„S tím zásadně nesouhlasím.“
neptejme se jen:
„Proč je tak agresivní?“
A když někdo mlčí, nepředpokládejme:
„Takže souhlasí.“

Mnohem užitečnější otázka je:
Jak se v jeho kultuře bezpečně říká NE?
Protože dobrý mezinárodní obchodník ani manažer nepotřebuje, aby s ním lidé souhlasili.
Potřebuje vytvořit prostředí, ve kterém se dozví, když nesouhlasí.

Klíčové zdroje

Erin Meyer – The Culture Map a veřejné materiály k dimenzi Trusting. 
Fons Trompenaars & Charles Hampden-Turner – Riding the Waves of Culture,
Richard D. Lewis – When Cultures Collide.
Geert Hofstede – The Culture Factor

Pro další rozdíly se registrujte pro odběr dalších vydání newsletteru: https://www.linkedin.com/build-relation/newsletter-follow?entityUrn=7278996680778080256 

Další díly série:

1. Evropa – Konsenzuální vs. hierarchická kultura,
2. Západ vs Východ = Aristoteles vs. Konfucius,
3. Latinská Amerika jako kulturní směs,
4. Komunikace, 
5. Hodnocení, 
6. Přesvědčování, 
7. Vedení, 
8. Rozhodování, 
9. Důvěra, 
10. Nesouhlas, a 
11. Čas a plánování. 

Čtěte dále:
Jak vybrat prodejní školení?
Zpátky na často kladené otázky

Kontaktujte mě:
Mailem
Domluvme si hovor (telefonní nebo video)

Autor: Martin Bednář

Trenér komplexního B2B prodeje, certifikovaný ve SPIN Selling a Challenger Sales

Publikováno: 24. srpna 2026