#97 Jak vést B2B obchod po fůzi – Milan Ciberej, Mattoni 1873

Vést obchod velké firmy, která zaměstnává desítky obchodníků není jednoduché.
Co teprve, když se dvě takové firmy spojí?
Své zkušenosti s vedením obchodu po fůzi Mattoni a Pepsi popisuje Milan Ciberej, jeden z obchodních ředitelů Mattoni 1873. 

Klíčové body:
4:00 – fůze dvou velkých obchodních týmů Pepsi a Mattoni – čekalo se na rozhodnutí Protimonopolního úřadu, v té době jsme se nemohli setkávat
5:20 – ode dne D (schválení antimonopolním úřadem) na trh nechodili obchodní zástupci dvou firem, ale jedné firmy
6:00 – byl tam střet eg, střet očekávání, spousta lidí to dalo, spousta lidí to nedalo
6:20- každá fůze hledá efektivity
7:50 – Mattoni jako kupující měla zájem o klíčové lidi Pepsi, nechtěla, aby se rozutekli po trhu
8:20 – Mattoni věděla, že po fůzi bude potřebovat více obchodníků, ale bylo jasné, že pozice managementu se nezdvojnásobí
9:20 – Mattoni deklarovala, že pro každého, kdo bude chtít, má job, ale nezaručuje, že to bude stejný job za stejných podmínek
10:20 – i já (Milan) jsem nevěděl, kde vlastně skončím 
11:05 – já jsem měl to štěstí, že člověk na mé pozici v Mattoni je dnes generálním ředitelem
11:40 – že 4 obchodních ředitelů po fůzi zůstali 3
13:40 – Majitel Mattoni chtěl být fér ke všem, proto pozval ke spolupráci konzultační firmu
14:10 – Mattoni měla nepřímý odbyt – minimální objednávka byl jeden kamión, dál šel odbyt přes velkoobchody, Pepsi měla přímou distribuci, minimální objednávka byla 2 tisíce Kč
15:00 – zákazníci nevěděli, jak to bude dál
15:30 – tyto dva systémy jsme museli dát dohromady
15:50 – dnes má Mattoni tři obchodní týmy – jeden chodí po Horeca, druhý pro moderní trh, třetí pro tradiční trh
16:10 – museli jsme to nastavit tak, aby zákazníci věděli, kde objednávat
16:40 – je potřeba nastavit priority, několik málo priorit, když je hodně priorit, nejsou žádné
17:10 – konzultant, který s tím pomáhal, byli AT Kearney
18:05 – při hledání nového systému prodeje jsme se učili u předchozích fůzí pivovarů
19:00 – snížili jsme jako Mattoni výši minimální objednávky a zároveň jsme komunikovali velkoobchodům, že je nechceme připravit o velkou část jejich byznysu
20:30 – snažili jsme se minimalizovat nepříznivé dopady na velkoobchody, ale problémy se vyskytly, ne vždy interní komunikace funguje efektivně
23:00 – jeden člověk byl zodpovědný za jednoho zákazníka a prodával portfolio Pepsi i Mattoni i Poděbradku, distribuce byla třemi kanály ze tří firem
24:50 – první rok po fůzi jsme bojovali s velkou fluktuací
25:45 – narazily na sebe dva bonusové systémy, nastavili jsme jeden
26:40 – dnes bych dal 2-3 měsíce garantovaný bonus, aby se nestalo, že člověkovi spadne bonus, stalo se, že nekteří zákazníci přešli na jiný distribuční kanál a obchodník neprodal
28:20 – rok po fůzi jsme prodali stejný počet kusů, jako před fůzí přesto, že jsme některé značky opouštěli na základě požadavku antimonopolního úřadu
31:00 – v rámci fůzi jsme srovnávali, na jakou maximální částku si sáhne obchodník v Mattoni a Pepsi a jaký byl garantovaná plat obchodníka v každé firmě
31:40 – hledali jsme takový přístup, aby nikdo neklesl v základním platu a aby nikdo v extrému nešel třeba na dvojnásobný plat
32:00 – z Mattoni jsme převzali více kategorií prodejců a z Pepsi jsme převzali dravější způsob odměňování bonusy
32:55 – Mattoni byla jednička ve vodách, Pepsi byla trojka v kolách – každá z firem měla tedy jiný přístup k zákazníkům
34:00 – můj / náš přístup k prodeji je velmi partnerský
35:40 – kultura Mattoni lidí byla rodinná firma, Pepsi byl korporát nebo dokonce armáda, potřebovali jsme spojit rodinnou kulturu s korporátem
37:00 – obchodní zástupce na čerpací stanici strávil na schůzce 20 minut, po fůzi 40-50 minut, fůze tedy vygenerovala pro spoustu z nich více práce
38:00 – dnes to období fůze vidím jako jednu ze svých nejhodnotnějších pracovních zkušeností
39:10 – doporučení – nebát se fůze, ale nejít do toho hrrr, a dál dvakrát měř a jednou řež